ИСКУССТВО ДОБИВАТЬСЯ СВОЕГО
Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций.

Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал принципом горячей плиты. Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока не представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда проходит достаточно длительный период времени и другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание.

Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.
Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Подобно тому, как из маленького снежка накручивается огромный снежный ком, мы из-за небольшого проступка готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут эффективнее.
Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Так, ребенку трудно принять упрек в неаккуратности, когда по всему дому в беспорядке разбросаны отцовские вещи. И чтобы изменить свое поведение к лучшему, он скорее попытается добиться от матери такой же снисходительности, какой пользуется отец. Поэтому любая наша реакция для достижения цели должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать, тогда боль от наказания будет не слишком сильной.
Если вы вспомните об этих правилах, когда вам нужно применить наказание, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.
Впрочем, всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные исчезают сами собой.
Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта.
Американский психолог Карен Прайор приводит житейский пример. Молодая женщина вышла замуж за человека, который очень любил распоряжаться и командовать. Хуже того, и его отец, проживавший с ними, тоже взялся помыкать невесткой. Ее мать пришла в ужас, когда впервые увидела, что приходится терпеть дочери. «Не беспокойся, мама, — сказала дочь, — поживем— увидим». Женщина взяла за правило как можно меньше реагировать на команды и резкие реплики и одновременно поощрять послушанием и живостью реакции любое проявление вежливости и внимания со стороны мужчин. За год она превратила их в очень славных людей. Теперь, когда она приходит в дом, они встречают ее улыбками и оба с радостью соглашаются помочь ей в любых делах.

Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше останется у нас поводов для недовольства.
Секреты деликатного принуждения
Всем нам хотелось бы верить, что мы — люди здравомыслящие и не так-то просто склонить нас поступиться собственными интересами, пойти на заведомо невыгодную сделку или на бессмысленные расходы. И горько сознавать, что почти каждый из нас порой становится жертвой ловких манипуляторов, которые добиваются своей выгоды за наш счет. Это особенно обидно потому, что вся их хитрость состоит из нескольких обезоруживающих и на удивление простых приемов. Попробуем разобраться в них, дабы никому не позволять вести нас на поводу. А если не отступать от норм деловой корректности, то кое-какие из этих приемов не грех и самим использовать в разумных пределах.

Один из таких простейших приемов состоит в том, что можно было бы назвать механизмом «обязывания», побуждения к благодарности. Ученые считают, что способность испытывать благодарность выступила в истории важным фактором сплочения человеческого сообщества, условием становления цивилизации. Предполагают, что это чувство закрепилось в поведении человека через естественный отбор — прочнее и успешнее оказывались те группы, членам которых оно было свойственно. Ведь, получив подарок, пускай даже недорогой и не очень-то нужный, или услугу, пускай самую скромную, либо просто знак внимания, — мы стремимся не остаться в долгу.

В ходе одного психологического эксперимента двое испытуемых жарким летним днем должны были несколько часов подряд решать задачи-головоломки. Люди не были знакомы друг с другом, а один из них был предварительно проинструктирован экспериментатором. Согласно этой договоренности он по прошествии некоторого времени выходил в коридор, где стоял автомат с прохладительными напитками, и возвращался с двумя баночками колы. Одну он открывал для себя, другую с улыбкой предлагал товарищу: «Освежись, приятель!» — не требуя никакой платы. По завершении опыта он как бы невзначай обращался к новому знакомому: «Я распространяю лотерейные билеты местного благотворительного общества. По доллару штука. (Заметим, это вдвое дороже баночки колы.) Вы бы не согласились купить парочку?» Этот опыт повторялся много раз. Если угощение в нем не фигурировало, большинство отвечали на просьбу вежливым отказом. Если же человек незадолго до того принял из рук просящего дешевенькую баночку напитка, то он чаще всего с готовностью лез в карман за кошельком и по-купал ненужные билеты без всякой надежды на выигрыш.

Этот беспроигрышный прием многократно опробован в самых разных ситуациях. Одно из американских благотворительных обществ разослало по частным адресам, взятым наугад из телефонного справочника, письма с просьбой о денежном пожертвовании. Откликнулись лишь 18% адресатов. Когда же в такие письма был вложен небольшой подарок — карманный календарик, число жертвователей возросло вдвое!

Американские социологи Стэнли и Данко написали книгу «Ваш сосед — миллионер» (небезынтересно: миллионеры составляют примерно 7% населения США). Собирая информацию для своего труда, они рассылали миллионерам письма с просьбой ответить на некоторые вопросы. Большинство писем оставалось без ответа. Когда же в конверт стали вкладывать о дно долларовые банкноты, ответы с заполненными вопросниками посыпались сотнями. А что такое один доллар для миллионера! Тем не менее эти весьма занятые деловые люди пошли на то, чтобы потратить свое драгоценное время на заполнение абсолютно не нужных им анкет. И это при том, что серьезные бизнесмены любят порассуждать, сколько стоит минута их персонального времени. Сколько бы ни стоила, но, наверное, побольше чем доллар!

Задумаемся: не поспешили ли мы иной раз своей подписью под сомнительным контрактом отплатить за дешевенькую сувенирную ручку или незамысловатый фуршет? Не пошли ли мы на серьезную уступку в обмен на комплимент? Часто бывает так, что «бескорыстный» даритель рассчитывает сторицей воспользоваться нашим безотчетным стремлением не остаться в долгу.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ОТ КОТОРОГО НЕВОЗМОЖНО ОТКАЗАТЬСЯ
Все люди, даже самые покладистые и исполнительные, очень дорожат своей самостоятельностью и всю жизнь безотчетно к ней стремятся. В детстве все мы мечтаем поскорее вырасти, наивно полагая, будто взрослые делают только то, что хотят. Повзрослев, понимаем: большинству людей в основном приходится делать то, что от них требуется. И мы стремимся достичь больших высот, чтобы поменьше подчиняться, но самим иметь право требовать с других. Но даже если это и удается, часто забываем: эти другие не очень-то расположены идти на поводу и сами мечтают о независимости.

Опытные менеджеры знают: человек гораздо эффективнее выполняет какое-то дело, претворяет в жизнь какое-то решение, если считает, что взялся за дело по своему собственному выбору и решение принял сам. Для создания наивысшей мотивации почти любое указание лучше облечь в форму предложения, а не приказа. Конечно, в любом деле не обойтись без жестких директив, но они должны касаться лишь самых существенных аспектов дела. Да и в любых переговорах известная твердость не менее важна, чем гибкость. В большинстве же случаев добиться успеха намного легче, если предоставить подчиненному или партнеру некоторую свободу маневра — пускай даже иллюзорную.
Как же облечь свои пожелания в такую форму, чтобы они с наибольшей вероятностью были другими приняты? Для этого психологи рекомендуют несколько простых приемов — хотя и не безотказных, но довольно эффективных. Прислушаемся к этим советам.

Самая распространенная тактика убеждения, которую многие из нас интуитивно используют в повседневной жизни, состоит в предложении выбора, касающегося не сути вопроса, а второстепенных подробностей. Так мать иной раз спрашивает своего малыша: «Ты уберешь игрушки прямо сейчас или когда посмотришь мультфильм?» Необходимость в ближайшее время убрать игрушки даже не обсуждается, зато выбор предоставлен. В деловых отношениях срабатывает тот же самый прием. «Мы обсудим этот вопрос на вашей территории или на моей?» Даже если партнер настроен и вовсе уклониться от обсуждения, ему приходится отвечать на конкретный вопрос, причем он «волен» выбрать «предпочтительное» решение. Но сама формулировка вопроса исключает отрицательный ответ.

Близок к предыдущему иной тактический прием — допущение. Его можно выразить формулой: «Сначала приятное А, потом необходимое Б». «Прежде чем отправиться в командировку, пару дней отдохните, соберитесь с силами». Кто ж откажется перевести дух посреди напряженных деловых будней? Но тогда неловко отказываться и от командировки.

Добиться согласия по небесспорному вопросу намного легче, если начать его обсуждение с деталей, которые не вызывают разногласий. В этом помогают вопросы-ярлыки типа: «Не так ли?», «Не правда ли?» — делающие вашу речь более убедительной. Они по сути своей мягкой и деликатной формой прикрывают утверждения, не допускающие возражений. Обладая определенным гипнотическим свойством, они оказывают на сознание такое воздействие, что снижается бдительность критического восприятия. Чтобы усилить эффект, поначалу вопросы-ярлыки ставят рядом с трюизмами — банальными утверждениями, с которыми нельзя не согласиться. Когда вы постепенно перейдете к предложениям, вызывающим спорную реакцию, ваш собеседник скорее всего по инерции продолжит соглашаться с вами.

Для придания большей убедительности своим словам желательно избегать телеграфного стиля, рубленых фраз. Специалисты по убеждению рекомендуют пользоваться своеобразными речевыми «переходами» — союзами и вводными словами, которые придают речи закругленность и гибкость, завораживающие собеседника. Если вы избегаете пауз и резких поворотов в своей речи, сознание собеседника не успевает контролировать вашу информацию и снижает свои критические функции.

Впрочем, психологи предостерегают: подобные приемы, весьма эффективные в деловых отношениях, лучше не использовать в не-формальном, дружеском общении. Каждому из нас необходимы хотя бы двое-трое близких людей, с которыми можно общаться бесхитростно и открыто. Далеко не все профессионалы-психологи счастливы в личной жизни — во многом из-за своего избыточного профессионализма.Так что пользоваться их советами следует осмотрительно.

КОРРЕКТНЫЙ ОТКАЗ
Каждый согласится, что в человеческих отношениях крайне важны, с одной стороны, ясность, определенность, избавляющая от недопонимания, а с другой — достаточная корректность, позволяющая избегать эмоциональных конфликтов. Однако эти важные качества общения нелегко бывает совместить, особенно если интересы партнеров расходятся и пожелания одного не встречают одобрения у другого.

Многим известно такое ироничное наблюдение. На любой вопрос дипломат отвечает либо «да», что значит «может быть», либо «может быть», что значит «нет», ибо если он отвечает «нет», то какой же он дипломат? Генерал говорит только «да» или «нет», ибо если он говорит «может быть», то какой же он генерал? Девушка отвечает либо «нет», что надо понимать как «может быть», либо «может быть», что значит «да», ибо если она говорит «да», то какая же она девушка? В этом ироничном раскладе самым конструктивным следует признать поведение военного, не оставляющее места для кривотолков. Мы же в деловом и повседневном общении постоянно уподобляемся то скользкому дипломату, то кокетливой барышне, оставляя собеседника в растерянности и недоумении. Если мы не готовы пойти партнеру навстречу, проще говоря — намерены ему отказать, мы принимаемся из ложно понятой деликатности напускать словесный туман: «Я подумаю, давайте вернемся к этому вопросу через недельку...», «Позвоните через пару дней» и т.п. И хотя ситуация изначально нам ясна и позитивного решения не имеет, она растягивается на неопределенный срок, заставляет снова и снова к ней возвращаться. В итоге не исключено, что мы скрепя сердце даем согласие, хотя с самого начала собирались отказать. А все потому, что просто хотим прекратить затянувшиеся недомолвки и виляния. Впрочем, бывает и так, что отказ дается резко и бесповоротно, в категоричной, даже грубой форме. И это ничуть не лучше, поскольку омрачает отношения, приводит к обидам и конфликтам, отсекает возможность дальнейшего сотрудничества — может быть, весьма конструктивного.

Умение говорить «нет» — великое искусство, которое, впрочем, подчиняется довольно простым правилам. Прежде всего необходимо отдать себе отчет в своем естественном праве на отказ. Не можем же мы в самом деле идти навстречу каждому предложению, пожеланию или просьбе! Так и недолго превратиться в игрушку в руках беззастенчивых манипуляторов. Среди просьб и требований, которые нам постоянно предъявляются, много нереалистичных, невыполнимых, неприемлемых. В таких случаях «нет» — вполне нормальная реакция, и стыдиться надо не ее, а, наоборот, — лукавой изворотливости либо бесхребетной податливости. К тому же само по себе «нет» — вовсе не оскорбление. Оно может стать таковым, когда приправляется грубыми ремарками и окрашивается в презрительные тона. Но это совершенно излишние «специи», которые только портят «блюдо». Без них отказ вполне удобоварим.

В ситуации, требующей отказа, следует сразу недвусмысленно расставить точки над «i». Причем начинать надо именно с конкретной формулы отказа: «Нет», «Нам это не подходит», «Не могу удовлетворить вашу просьбу». Далее следует лаконичная аргументация вашего решения — многословные объяснения слишком напоминают оправдания и могут создать у собеседника впечатление, будто вы не уверены и колеблетесь. Подробные аргументы он может захотеть и оспорить, а это приведет к непродуктивной дискуссии, в которой вы совсем не заинтересованы. Пускай лучше он сам станет обдумывать более приемлемое решение. Для этого надо предложить устраивающую вас альтернативу: «Вот если бы вы попросили о...» Тем самым вы демонстрируете, что отвергаете не партнера, а конкретное предложение — на других условиях диалог вполне возможен.

Освоив эти простые приемы, вы не только избавитесь от многих неприятностей и недоразумений в общении, но и приобретете репутацию человека серьезного, принципиального, знающего цену своему слову.